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中泰设计:追风者

——中泰设计企业研究

只有身处飓风中心,才能看到飓风震慑人心的一面。追风者们置自己的生死于不顾,为的就是亲见飓风带来的震撼。至于飓风过后的一地狼藉,在追风者眼中,已经没有了视觉冲击。正在伴随房地产市场的下行周期而经历设计行业飓风的建筑设计公司,选择了不同的面对姿态,而中泰设计选择了作为一个“追风者”。

“风口上”的创意总监

2014年8月22日上午,蓝润出手在温江拿地,当天下午,参加锐理公开课《巧解建筑面积计算新规》的中泰总经理周小锋急急忙忙赶往蓝润,去对当天上午所获地块未来产品设计进行提案。此次提案的结果很快见了分晓,中泰中标。身为总经理的周小锋,在蓝润这个项目的建筑设计工作中,并不只是负责提案这么简单,他同时也是这个项目的项目经理,设计思路、工作团队组建,都将由他牵头,并且全程参与。

在相当一部分中型设计单位中,挂有“院长”、“所长”头衔的人已不再出现在设计工作的一线了,他们身处创意型机构中,担负琐碎的行政工作,在垂直的层级结构中,其余人员几乎和“院长”、“所长”们一样存在身份、职位、工作范畴上的固化。也有一些小型设计机构,老板牵头带起了公司发展,发展至一定程度后,老板同时退出设计与管理的一线,员工收入以项目计,企业规模已定型。

建筑设计机构属于创意型、知识密集型企业,它本身是矛盾的:经验积累与创意碰撞之间的矛盾,如何处理这种矛盾并实现管理上的灵活,几乎是一切知识密集型企业都会面临的问题。还有一个需要解决的问题是创意型人才的高流动性,尤其在管理结构固化之后。

在2013年初次接触中泰时,中泰员工数大约不到80人;2014年,中泰设计员工人几乎翻了一番;2015年,人员规模在2014年基础上再翻一番的中泰设计在火车南站旁租下了整层写字楼作为公司新的办公地点。而创立于2009年的中泰以近3年人员规模每年翻一番的速度扩张,这是为什么呢?

这是中泰管理层的有意为之。2009年,张小波与周小锋自主创业,公司员工规模20余人,已在成都有置信丽都花园、国色天乡•鹭湖宫等项目作品。20余人,大约是一家可以接项目并正常维持运营的建筑设计机构起步标配,和劳动密集型行业不同的是,对中泰这样的企业而言,并不是多接几个项目就非得增加相应比例的员工不可,当时的两位创始人一致认为:不着急,先放慢脚步,达成把项目做好就是最好的发展的共识,等待企业质变的时机。

这个时机在2011—2012年期间来临。在2011年之前,中泰为国嘉设计了别墅盘城南逸家,别墅本身的特性,比如销售周期长、产品细节追求差异化等决定了单个别墅盘的设计没有快速复制、升级的必要。在2012年,中泰为国嘉设计了光华逸家项目,“小三房”、“可变空间”的概念一出世便在成都楼市引起关注,随后“小三房”概念横扫成都,2012年末,国嘉地产在其品牌发布会上表示:2013年,逸家系全面扩容,3个逸家系将接过光华逸家的产品设计精神。这既意味着,作为光华逸家的设计者,中泰赢得了国嘉这个大客户,也意味着中泰将面临一个系列的多个新项目。在“逸家系”全线开花的2013年,中泰员工规模也有了较大的扩张。

2014年,中泰全年设计近百个项目,其中既包括固定合作伙伴置信、国嘉的多个成都市内外项目,也包括新合作者如蓝润的项目,人手激增至100多人。前文提及,创意型和知识密集型企业最怕管理结构僵化和人才流动,在员工人数激增的2013—2014期间,中泰是怎么解决的呢?

与金字塔或直线式结构的公司不同,中泰的组织结构是矩阵式的,为完成不同的项目,内部若干项目组组成矩阵的横向,层级组成矩阵的纵向,在这个知识、创意组成的矩阵中,人灵活流动,而作为创始人的张小波和周小锋始终未退出设计的前线,创意总监始终在风口上。周小锋说:“这就是‘兄弟们,给我上’和‘兄弟们,跟着我上’之间的区别。”股东与创始人并未在层级上固化,他们的灵活首先赋予了矩阵生命力,其次成为中泰快速发展的驱动力之一。

跟上“风的速度”

在中泰设计不长的发展历程中,企业规模并非持续扩张,在创始人们有意控制扩张节奏时,他们在做另外一件事:企业管理升级。2010—2011年期间的中泰,被今天的张小波自嘲为:“是个像设计师工作室的机构,设计师有更大的自由度,不像企业。”在与国嘉成为战略合作伙伴之前,中泰也曾走过每个建筑设计机构都走过的“陡路”。

“因为公司层面对设计师的把控不够,2010年左右开始有项目质量不过关、项目出现反复的事发生。”痛心过后,中泰的管理层做了一个决定,将与中泰期望值有差距的部分设计团队做调整,同时开始思考:怎样在一个技术型、知识集中型的企业实现管理创新?这个问题,张小波和周小锋从2010年一直思考到2015年,企业规模与产值已翻了两番不止,而立志做百年企业的管理层始终认为这是必须思考的问题。

这是练内功的一部分:必须对抗金字塔结构下高层的死板和底层的高流动频率,也必须抛弃管理者行政化的扁平结构,找到合适的管理模式,尽可能调动优势人才资源。

2014年初,新的合伙人邓卫华加入中泰,他在公司的企业文化中提出:要强调以事为本,以客户的项目为公司发展的根本!这是中泰合伙人对设计机构定位认知的新思路。现代企业常常将以人为本挂在嘴边,以示对市场的洞察、对客户的理解和对员工的尊重,但对一个员工规模百人以上的企业而言,管理者甚至没有时间、精力保证和每一个员工交流,对企业而言,怎样筛选、留住最强的员工并避免让强者变成行政化角色才是真正的问题核心。

一些建筑设计机构由院长或所长谈回生意,将工作分配给有3年工作经验的人,然后再进一步分配给有1-2年工作经验的人,完成后,由1年经验的人检查错误,交给拥有10年工作经验的人审核,然后交予甲方。中泰设计认为,这样的流程不仅是对客户的敷衍,也是人力资源的浪费。要提供过硬的服务,质量把控的关键在交出第一手服务的人身上。在中泰,交出第一手服务的人至少有10年以上的经验,审核这个服务的亦有10年经验,让项目的第一手设计质量由公司最有经验的人负责!而即使是看起来如此简单的一个流程优化,中泰花了很大的功夫去改变团队的观念,因为在其他建筑机构,拥有5年经验的人已不在设计第一线,有10年经验的更不直接参与设计,要求团队观念改变,则自身也要做出改变,中泰的方式是将整个薪酬体系向服务第一线倾斜。

“很简单,你能干,你就能上到一线,你能上到一线,你就能获得红利。”制度是向“成事”还是向“成人”倾斜,这是一道重要的选择题,毕竟,企业文化再美好,每一个甲方只看服务。而中泰设计所迈出的这一步,确保了项目设计的效率与质量,由此奠定了客户信任和业务扩张的基础,这个六七十人的团队,从这时开始,拥有了跟上“风的速度”的基础素质。

“迎风而上”的几个要素

中泰预计在2015年将业务数量扩大至150个,较2014年增长50%,与中泰的增长势头形成反差的是房地产市场竞争进一步加剧,行业集中度继续上升。这意味着,未来中泰的潜在客户将越来越少,而越来越少的这部分则越来越强,甲方越强,中泰必须逢强则强。要做建筑设计行业里的“追风者”,设计计划管理系统、二维协同平台、BIM精细化设计这些要素都是必须具备的。它们分别关系到自身设计工作效率、工作的组织开展方式、行业发展趋势。

经手过数百个项目后,中泰已经非常清楚,甲方对建筑设计机构的需求总是相似的:能设计出好的产品,卖得快,建得快,施工过程中麻烦越少越好。与之对应建筑机构内部要求则是:出方案快,出图快,让实力最强的人为甲方服务,减少图纸修改的频率。中泰4S精细化设计系统,就是甲方双方各自需求下的产物。


中泰4S精细化管理系统

这是一个身兼协同设计平台、计划任务管理系统、BIM专项咨询、可持续设计四大功能于一身的系统。简而言之,这是一个可随时监控进度的协作系统,水、电、结构、景观相关人员均在同一平台工作,也在同一张图纸上添加各自工作的细节,它的好处在于极大减少了出错、走样的概率,随时可得知拆解后的单项工作进行至哪一步,便于统筹。


中泰协同设计平台流程示意图

可持续设计关注内容示意图

4S精细化设计系统将中泰设计塑造成了真正的“追风者”:对内,协同设计,减少图纸错漏;对外,计划任务管理系统,便于客户整体及实时把控项目进度;基于中泰的企业层面,BIM专项咨询则可被视为高效协调各专业设计对接的集成化体系;基于社会层面,可持续系统更直接与能耗、建筑成本相关,针对开发商实现企业责任、环境友好、把控成本的需求。

中泰投入了超过3000万元研发这套4S精细化设计系统及升级相关的硬件,这相当于当时中泰年产值的一大半。“我们完全可以拿着利润做其他事情,但我们自认为是一个行业追赶者,而建筑设计这个行业就是这样,你不进取,就等于退步。”

在整个房地产面临转型压力的时代,下一个“小三房”式的创新依然会出自中泰这样的建筑设计机构,行业的“追风者”在经历了最残酷的飓风洗礼之后,必然具有颠覆这个行业旧有生态的能力。

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