蓝光地产的品牌价值正在变得越来越值钱，蓝光地产的名号也在其坚定的扩张步伐下被带到了全国各地。时下说到蓝光的第一反应已经不再是一种光盘格式，而是一支正在变得越来越有影响力的楼市“新军”。为什么说是“新军”？因为在全国品牌房企的大队伍中，蓝光依然保持着追赶者的姿态。但这并不代表蓝光还是一个弱者，在中国房地产的品牌图谱上，蓝光已经具备与万科、龙湖、中海等相提并论的资格，并在近两年中开始显现中国房企“扩张样本”之相。2013年初，蓝光的掌舵者杨铿就曾铿锵有力的掷下“2020年千亿房企”的目标。在整个产业链上，蓝光正在下一盘更大的棋，而关键词就是“规模”。

2013年4月，青岛，经过87轮竞价蓝光以近3.5亿元的代价抢滩青岛，次年5月，蓝光青岛COCO蜜城首次开盘2小时售罄；

2013年5月，长沙，经过86轮激烈竞价蓝光以4.5亿元的总价抢下长沙岳麓区洋湖垸片区一宗46亩商住用地，同年11月，蓝光长沙COCO蜜城首次开盘9成房源在两个小时内被认购一空；

2013年7月，重庆，经过123轮竞价，蓝光击退万科、北大资源等数家房企，以4.56亿元的总价拿下大渡口区域一宗76亩商住用地。次年2月，蓝光御江台首次开盘去化逾9成，揽金2亿元；

2013年9月，武汉，经过117轮竞价，蓝光以总价6.46亿元竞得武汉光谷一宗85亩住宅用地，次年8月，蓝光武汉COCO时代首次开盘两个小时去化过半；

2014年1月，无锡，蓝光以5.65亿元底价摘得无锡锡山东亭板块一宗112亩商住用地，同年10月，蓝光无锡五彩城开盘当天几近脱销连夜加推；而就在此次蓝光无锡拿地的三个月前，位于无锡的另外一个项目蓝光无锡COCO蜜园首次开盘同样在两个小时内卖出300套房源；

……

这只是过去十数个月蓝光在全国扩张的缩影，快马加鞭的蓝光正在规模化道路上“狂奔”。如果把时间回拨6年，没有人会想到蓝光会取得今日的成就。2008年经历了汶川地震和金融海啸的蓝光正在生死存亡的边缘挣扎。

2008年以前，蓝光盘子还很小，偏安西南川内的蓝光还只是一个闭门造车的本土房企。04年以前，蓝光更为外界熟知是其在蓉城商业地产领域充当开拓者的角色，世纪电脑城、罗马假日广场、玉林生活广场、香槟广场等一批商业地产项目虽然毁誉参半，但不可否认的是蓝光开启了成都商业地产的初创时代。04年以后，蓝光开始涉及住宅领域，御府花都、诺丁山、雍锦湾、凯丽滨江、米兰香洲、香瑞湖一大批住宅项目中已经藏有日后让蓝光在住宅地产领域风驰电掣的“快周转”基因。但彼时蓝光旗下并没有成体系成系统的自主品牌，所以虽然蓝光多年来一直盘踞着“成都一哥”的宝座，但根基并不牢实。06年以后，随着万科、华润、保利等诸多全国性品牌房企的蜂拥入蓉，蓝光在成都本土的地位更显得岌岌可危。08年的汶川地震和金融海啸给成都地产界带来的冲击成为了一个历史的转折点。

蓝光借此完成了涅槃，经历过生死考验的蓝光俨然明白规模的重要性，在房地产行业的红海中，小舢板与航母之间的云泥之差，让蓝光坚定了全国扩张的战略意图。从2009年至2010年的两年时间，蓝光先后落子全国10余城市，但效果并不明显，颇有雷声大雨点小之嫌。在当时看来原因有二。其一，蓝光在成都主战场放弃了其一向优势的快周转项目，开始主攻高端住宅领域，导致其资金周转变得缓慢；其二，缺少成体系的品牌产品的缺陷依然没有被弥补，导致其在成都乃至全国的推进步伐沉重。

蓝光再一次感受到了压力。不过我们同时也不得不佩服蓝光的反应神速。从2011年开始，蓝光重新拾起“快周转”的优势，开始深度研发快周转产品。2012年，蓝光COCO系列在成都全面上马，一时间蓝光速度在成都楼市风驰电掣。在成都的验证成功使得蓝光再次开启全国扩张的步伐，于是我们看到了文章开头的那一幕。而这一次蓝光走得稳健而快速。

据相关资料统计，截止2014年11月，蓝光在全国在建和拟建项目超过50个，在建和拟建项目占地面积超过6000亩，按照项目开发规划计算，可供未来开发或销售的房地产项目面积超过1000万平方米。根据拟购买房地产业务资产的预计开发进度，未来三年中平均每年可开发、销售的项目面积将超过460万平方米。这个数字已经超越了一大批传统老牌房企。

取得如此成绩的关键就在于，蓝光在规模化道路上的战略思路清晰明了。在住宅开发领域坚持快周转策略，树立“3461”模式，即拿地后3个月开工，4个月开盘，当月60%去化率，一年内实现项目正现金流；以COCO系列、幸福系列为代表的标准化、流水线式的刚需产品为核心的产品体系，直击民生需求痛点，并全国复制；同时明确了“以成都、重庆、昆明为核心的西南区域”、“以北京、天津为中心的环渤海区域”、“以上海、杭州为中心的长三角区域”、“以武汉、长沙为中心的长江中游区域”、“以西安、太原为中心的黄河中游区域”等五大区域，共计30余个大中城市的战略布局。深耕区域，杜绝散胡椒面式的分散布局模式；在商业开发领域，蓝光也一直没有停下前进的脚步，蓝商街产品、商业内街等一系列全新的尝试正在蓝光版图中稳步推进；同时蓝光也在积极着手对接互联网，推出全新的服务模式。

以上这些我们暂且按下不表，且看后文分解。在这里我们更注重蓝光在规模化道路上的内外皆修。如果说把蓝光的全国扩张看作是修炼外功，那么蓝光在合作伙伴上的选择上则是苦练内功。与外功做加法不同，蓝光的内功则是在做减法。

在2013年年初，蓝光集团董事局主席杨铿就曾表态，蓝光要在9年实现千亿房企的目标。而其中最重要的就是“生产力发展后蓝光必须改变传统的生产关系。” 传统招投标方式能够将价格压到最低，但是会出现增加交易周期、牺牲品质等问题。在“2020年千亿”目标之下，在整个产业链上，蓝光必须有一盘更大的布局。比如，蓝光以前有30多家园林合作伙伴，但现在已经压缩到只有三四家，因为战略合作建立以后蓝光的业务越来越集中，不仅仅是大规模采用压低成本，集中采购反而更好控制施工质量、品质，让很多看似无法用统一标准衡量的施工环节，也有更为清晰的控制指标。

当蓝光发展到今天为止，正如杨铿所说，如果按照传统的招投标方式，每个工程每个标段每次市场活动，蓝光每年至少要签数千个合同，这还不谈合同的最终执行效果。传统方式显然已经不能适宜今天蓝光的发展，这是蓝光迟早要走的一步棋。蓝光历史上的施工合作伙伴曾有一千家左右，但到2013年签约的工程类企业只有六七十家，蓝光可谓将自己的施工企业高度集中，而且最终进入战略合作的企业无一不是全国知名企业或者是区域龙头。与全国百余家知名配套商签约是蓝光企业发展史的崭新开端。

实际上战略合作模式在蓝光内部已经试运行了一年多的时间，近三年蓝光强劲的市场表现显然证明战略合作已经取得极大的成功。

在多次场合中杨铿均表示，蓝光要去个人化，要建立完善的企业制度，实际上将招标、采购、项目管理引入统一的战略合作伙伴，这是业务环节最为核心的制度化。国内目前处于一梯队的千亿级房企，均建立在科学的全国化、集团化招标战略之上，蓝光今天全面推行的战略合作模式，使得蓝光真正具备了成为国内一流房企的基因。

正因如此，蓝光在2014年实现了质的飞跃。2014年蓝光的品牌估值达到了55.41亿元，从全国房企TOP30一跃居升TOP13，实现三级跳。

在蓝光的强大后劲之下，千亿目标已然不远。